NUMÉRIQUE

Disruption du numérique : Relever le défi du rôle traditionnel de la finance

Edouard
 / Publié le 
May 11, 2021

Le numérique et la pression concurrentielle pour rattraper ce développement ont entraîné un changement sismique du rôle traditionnel et de la perception de la fonction financière dans de nombreuses organisations.

Cette évolution a donné lieu à deux scénarios :

- Les tâches financières peuvent être au moins partiellement automatisées, ce qui conduit à des processus plus efficaces et, en fin de compte, à des organisations financières plus légères et plus petites.- Les processus financiers numérisés s'améliorent et la finance est en mesure d'accroître la qualité de ses processus ainsi que leur pertinence pour l'organisation.

Dans le premier scénario, les responsables financiers acceptent le changement numérique comme un facteur externe, avec pour conséquence probable une réduction de l'efficacité et un risque d'autodéclaration par les unités opérationnelles. A l'autre extrémité du spectre des résultats, les cadres financiers peuvent saisir les opportunités de ce changement numérique et s'en servir comme d'un outil de communication.

Dans ce dernier scénario, la fonction financière combine les données opérationnelles et financières (big data) et utilise des analyses avancées et l'IA pour améliorer les décisions commerciales tout en agissant comme un fournisseur de services pour l'ensemble de l'organisation. Elle se transforme en un conseiller et un partenaire à hauteur d'œil des unités opérationnelles, les guidant dans leur processus décisionnel. Dans plusieurs organisations, cette transformation est déjà en cours et a permis à la finance de s'intégrer plus fortement à l'entreprise tout en ajoutant plus de pertinence aux résultats de la fonction.

COMMENT TRANSFORMER LA VALEUR OFFERTE PAR LA FINANCE ?

Pour accroître la pertinence de la finance pour l'entreprise, la première question à se poser est celle du rôle et de l'auto-perception de la fonction financière. Le rôle le plus courant aujourd'hui est celui de "conseiller financier", qui comprend toutes les activités financières de base mais aussi un soutien et une expertise spécifiques pour certaines unités opérationnelles. En général, les modèles de rôle traditionnels sont confrontés à un compromis entre l'efficacité et la proposition de valeur pour l'entreprise car l'augmentation de la production est directement liée à l'augmentation des intrants (ressources).

La numérisation peut aider à résoudre le conflit cible entre le rôle pur et rentable et le rôle complet et générateur de valeur ajoutée à des coûts élevés.

Le premier objectif, la rentabilité, est déclenché par l'automatisation, qui permet de redéfinir et de rationaliser les processus à l'aide de technologies d'automatisation des processus robotiques, valables surtout pour les processus transactionnels.

Pour atteindre le deuxième objectif, à savoir la pertinence pour l'entreprise, le principal levier peut être décrit comme des informations fondées sur les données. Aujourd'hui, la restriction n'est ni la disponibilité des données ni l'infrastructure technologique permettant de traiter de grands volumes de données. La principale exigence et le principal défi consistent à évaluer ces données selon une méthode structurée, efficace et ciblée. C'est là que l'analyse des données entre en jeu.

L'ANALYSE COMME ÉLÉMENT CLÉ DE LA FONCTION FINANCIÈRE NUMÉRIQUE DU FUTUR

Dans cette partie, nous allons explorer comment l'analytique peut améliorer la proposition de valeur de la fonction financière. Nous commençons par poser la question de l'organisation centralisée versus décentralisée de la compétence analytique et comment les avantages qui découlent de l'intégration dans la fonction financière peuvent atteindre leur plein impact avec les outils analytiques.

L'analytique décrit l'analyse informatique systématique de données ou de statistiques et l'utilisation des informations générées par ces analyses.

analyse-données

Quels sont les avantages généraux de l'analytique pour l'entreprise ?

Le monde des affaires a connu une évolution souvent qualifiée de VUCA (volatilité et complexité accrues, accompagnées d'incertitude et d'ambiguïté), ce qui rend le processus décisionnel complexe. Dans le même temps, la fonction financière est tenue de donner des conseils à l'entreprise sur la base de critères transparents.

Alors comment l'analyse peut-elle aider à soutenir le processus de prise de décision dans un monde complexe ? La réponse est simple : Presque toutes les décisions sont motivées par une anticipation de l'évolution future des facteurs d'affaires.

L'analyse fournit un cadre en identifiant les facteurs pour lesquels les statistiques peuvent aider à faire de meilleures projections et ceux pour lesquels elles n'apportent pas de valeur ajoutée. Ainsi, elles peuvent améliorer de manière optimale le processus de prise de décision, sans toutefois le remplacer.

Reflétant les conditions changeantes de VUCA, les facteurs les plus importants pour l'utilisation de l'analytique sont :

1. Les méthodes utilisées dans l'analytique sont transparentes et impartiales : La détermination des formules de prédiction est basée sur les données sous-jacentes et peut être répétée à tout moment, révélant les mêmes résultats.

2. Dans la plupart des cas, elles sont parfaitement capables de traiter les éléments VUCA : Un modèle bien calibré identifie les données pertinentes et non pertinentes, ainsi que les données aberrantes qui pourraient potentiellement fausser les résultats.

3. Les analyses ont tendance à s'améliorer avec l'usage : Plus le nombre de données utilisées pour le calibrage est important, plus la précision des prévisions est élevée.

Après avoir exposé le raisonnement qui sous-tend l'utilisation de l'analytique, examinons l'organisation de la compétence analytique.

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Pourquoi la centralisation de la compétence analytique est-elle souhaitable ?

Deux aspects soutiennent cette hypothèse : Premièrement, l'ensemble des compétences de base et le cadre des modèles analytiques sont identiques et indépendants de l'objectif spécifique. Une équipe centrale permet de tirer parti de l'expérience acquise et peut être plus facilement utilisée dans l'ensemble de l'organisation que des équipes dédiées à des unités commerciales spécifiques.

Deuxièmement, les champs d'application de l'analytique doivent être identifiés et spécifiés dans toute l'organisation, ce qui demande du temps. Au début, il se peut qu'il n'y ait que quelques cas d'application isolés qui ne justifieraient pas la nécessité de constituer des équipes décentralisées dans toutes les unités commerciales concernées. Un pool centralisé de ressources peut répondre à cette préoccupation. Plus il y aura de cas d'application, plus les unités opérationnelles seront incitées à générer leurs propres cas d'utilisation.

Avec une maturité croissante, des satellites décentralisés possédant de solides connaissances opérationnelles peuvent soutenir la trajectoire de l'analytique dans l'organisation. Dans ce cas, l'équipe centrale peut commencer à se concentrer davantage sur les questions primordiales telles que la méthodologie, les directives et la gouvernance.

Pourquoi la fonction financière est-elle prédestinée à accueillir des compétences analytiques percutantes ?

Les outils numériques innovants sont destinés à mesurer et améliorer les indicateurs clés de performance (ICP) les plus pertinents pour l'entreprise. Lorsque l'analytique est pilotée par des unités opérationnelles individuelles, les KPI risquent de ne pas avoir une vision globale et un lien clair avec le succès financier de l'ensemble de l'organisation.

Sous cet angle, l'analytique résout le compromis historique entre l'efficacité et la proposition de valeur pour l'entreprise.

La numérisation peut aider à résoudre les KPIs entre le rôle de la fonction financière en tant que fonction pure et rentable et le rôle de la fonction financière en tant que fonction complète et contribuant à la valeur mais à un coût élevé, en offrant à la fois une contribution claire à la valeur de l'entreprise et un moyen efficace de fournir une expertise analytique et numérique à l'ensemble de l'organisation.

QU'EST-CE QUE L'ANALYSE D'IMPACT ?

Cette section répond à la question de savoir comment construire un pôle analytique.

L'analytique n'est pas une panacée pour avoir un impact financier positif sur une organisation. Dès le départ, il faut décider quels indicateurs clés de performance (KPI) doivent être pris en compte par les modèles analytiques et comment les résultats peuvent être obtenus. Les résultats peuvent être intégrés dans les processus en amont et en aval.

Ce n'est qu'en considérant les trois composantes (KPI, simplification des processus et analyse avancée) que le potentiel de l'approche analytique moderne se déploie pleinement.

ÉTAPE 1 : DONNER LE COUP D'ENVOI DU CHANGEMENT

En supposant que la fonction financière accepte l'appel au rajeunissement numérique, certains principes directeurs peuvent aider à structurer la voie du changement.

Communiquer une vision

Les cadres financiers doivent avoir une vision claire de leur rôle et des activités de leurs équipes à un, cinq et dix ans. Cette vision doit être transparente pour toutes les personnes concernées afin de garantir l'alignement sur la stratégie.

Eviter l'inertie

Les grandes poussées globales sont susceptibles de décevoir dans leur résultat. L'expérience a montré que le meilleur moyen de progresser est de commencer petit, avec des projets pilotes, et de transformer les projets pilotes réussis en produits numériques. Les projets pilotes qui résolvent des problèmes pour l'entreprise suscitent l'appétit pour d'autres projets.

Donnez du pouvoir à vos collaborateurs

Les transformateurs numériques se développent lorsqu'ils disposent d'une marge de manœuvre et d'un espace de réflexion.

Les équipes de agiles et auto-organisées représentent une bonne méthode pour lancer cette transformation. Cela nécessite l'adhésion des cadres supérieurs, une communication claire et un chef de produit dédié qui gère les attentes et les charges de travail afin de créer un personnel moderne, innovant et motivé.

Ne perdez jamais de vue l'analyse de rentabilité

N'ayez pas peur de vous attaquer aux vrais problèmes de l'entreprise. L'échec et l'apprentissage en cours de route sont attendus et ne doivent pas vous empêcher de progresser.

ÉTAPE 2 : MISE EN ŒUVRE DE LA BOÎTE À OUTILS DE L'ANALYSE D'IMPACT

La décomposition de la section d'apprentissage automatique en trois phases distinctes avec des livrables clairement définis permet d'avancer de manière structurée avec des points de sortie clairs si le développement du produit ne répond pas aux attentes des parties prenantes.

Réalisation de la phase pilote

Au cours de la phase pilote, les données sont recueillies, traitées et explorées. Cela permet aux parties prenantes d'explorer et de tester systématiquement leurs hypothèses initiales, qui mettent en évidence des informations précieuses, souvent inexplorées, sur la carte des données. Des modèles rudimentaires de désabonnement et d'acquisition sont codés et ne capturent que la quintessence des caractéristiques des données. Si les parties prenantes considèrent que le pilote est encore valable, la deuxième phase est lancée.

Livraison de la phase MVP

La deuxième phase consiste à produire un produit minimum viable (MVP) qui satisfait les utilisateurs principaux. L'exploration des données améliore le modèle de données qui permet aux utilisateurs principaux de tirer des conclusions fiables. Les méthodes avancées d'apprentissage automatique doivent maintenant capturer toutes les caractéristiques demandées par les utilisateurs principaux.

Dans le cas des modèles de désabonnement, ceux-ci doivent maintenant être capables de prédire avec précision le comportement des clients après un ajustement des prix. Enfin, un atelier de conception utilisateur avec le groupe d'utilisateurs principaux permet de comprendre comment les utilisateurs ont l'intention d'interagir avec la boîte à outils. L'intégration de ces considérations dans la première version de l'interface utilisateur renforce la confiance des utilisateurs et leur volonté d'accepter la nouvelle boîte à outils et le processus de planification remanié.

Mise en service du produit

Enfin, le MVP est converti en un produit à part entière qui fonctionne en continu sur l'infrastructure informatique locale du client. D'autres fonctionnalités sont ajoutées au paysage de données et de modèles afin de répondre aux exigences d'un groupe d'utilisateurs plus large. Des sessions de formation aident les utilisateurs à appliquer l'outil dans leurs processus quotidiens et un processus créatif et agile commence par l'ajout de fonctionnalités utiles à l'outil pour satisfaire un groupe d'utilisateurs croissant.

ÉTAPE 3 : RECOLTE DU TRAVAIL

Les projets phares tels que celui qui vient d'être décrit mettent en lumière ce qui est possible pour une organisation et suscitent des aspirations pour les prochaines étapes.

Le succès du projet de vente au détail a suscité pléthore d'initiatives visant à simplifier et à améliorer les processus dans l'ensemble de la fonction financière. Au sein de l'unité de contrôle de vente au détail, les processus d'approvisionnement et de planification financière ont été simplifiés.

Le plan de l'entreprise a été numérisé et rationalisé sur la base des prévisions du portefeuille. Le fait de voir des collègues bénéficier d'opportunités de développement et d'une reconnaissance pour leurs initiatives de changement peut accroître l'agilité d'une organisation et modifier la dynamique de la transformation numérique, qui n'est plus " poussée par le passé ".

La dynamique de la transformation numérique peut passer d'une "poussée par le haut", où les dirigeants doivent forcer la transformation numérique, à une "traction par le bas", où le personnel mène activement de nouveaux projets numériques.

Le processus de développement de la boîte à outils d'analyse de la clientèle a amélioré le cadre de gouvernance des données, ce qui réduit les frictions et les coûts liés au développement d'autres outils numériques. Le service public a investi dans le perfectionnement du personnel existant et a élaboré une nouvelle proposition de talents qui attire des experts en data, des développeurs de logiciels et des ingénieurs data du plus haut niveau dans le numérique.

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METTRE LES QUATRE PRINCIPES EN ACTION

Comment démarrer la transition numérique dans votre organisation ?

Dans la section 1, nous avons examiné les principes de base à prendre en compte lorsqu'on se lance dans un rajeunissement numérique. Dans cette section, nous examinons comment ces principes peuvent être transformés en mesures concrètes.

PRINCIPE 1 : COMMUNIQUER UNE VISION

Un engagement clair de la part de la direction est nécessaire pour donner l'élan et l'enthousiasme nécessaires à la transformation numérique de la fonction financière. Cela permet d'obtenir le soutien inconditionnel du conseil d'administration jusqu'à l'atelier.

Les organisations matures ont des processus complexes et des données profondes, ce qui rend les progrès de plus en plus lents à mesure que les dépendances augmentent. Un style de travail agile est un moyen de mettre en œuvre le changement plus rapidement et de se rapprocher du marché. Pour y parvenir, les organisations performantes ont tendance à se considérer comme un ensemble connecté de fournisseurs de services à des clients internes ou externes. La première étape pour construire une telle organisation modulaire est de simplifier les processus et d'éliminer les étapes qui sont hors du chemin critique.

Un tel remaniement de la manière dont l'organisation financière fournit ses services peut engendrer des craintes quant au changement de statut. Il est donc important d'amener les gens avec vous dans ce voyage et d'être ouvert sur ce qui s’y passe. La transformation nécessite un éventail de compétences, ce qui signifie qu'il y a une place pour chaque personne impliquée. Les généralistes seront des contributeurs appréciés lorsqu'il s'agira de simplifier les processus, tandis que des spécialistes tels que des codeurs, des ingénieurs de données et des experts en la matière de numérique seront nécessaires pour mettre en œuvre les nouveaux processus.

PRINCIPE 2 : EVITER L'INERTIE

Commencer petit et grandir vite est une approche qui a fait ses preuves pour renforcer les compétences numériques d'une organisation. Le principe directeur est de s'engager dans de petits travaux qui peuvent être livrés dans un délai acceptable (projets pilotes) et d'investir dans des projets pilotes prometteurs pour créer la prochaine étape d'évolution des produits minimums viables (MVPs). Les MVPs ont suffisamment de fonctionnalités de base pour déployer le produit auprès des premiers utilisateurs et réduire ainsi le risque de construire des produits viables.

Le produit à part entière, de qualité production, n'est développé que lorsque les premiers utilisateurs sont convaincus du potentiel du produit.

En éliminant les produits ayant peu de potentiel ou peu d'acceptation au début de ce processus itératif, on réduit le coût et le risque de l'investissement. Avec l'expérience, la vitesse de livraison des produits augmente et les coûts de production des outils numériques diminuent. Cette accumulation d'élan à partir d'une première série de pilotes vers une organisation numérique est ce que nous appelons la rotation du volant d'inertie.

PRINCIPE 3 : RESPONSABILISEZ VOTRE PERSONNEL

La main-d'œuvre moderne cherche à s'approprier le projet et veut se sentir responsabilisée par son employeur. La création de nouvelles solutions est un processus créatif et agile qui nécessite de l'espace pour être créatif et de la marge pour faire passer de nouvelles idées dans une organisation. Ce n'est possible qu'avec l'adhésion de la direction et, au départ, avec un certain degré de patience et la volonté d'accepter de nouveaux processus de travail.

Le message clé à l'attention des managers quel que soit leur niveau d'ancienneté, est de ne pas faire de la microgestion avec les développeurs. Les équipes agiles se voient attribuer des tâches par le(s) propriétaire(s) du produit, et les équipes déterminent ensuite elles-mêmes le comment et le qui de la résolution des problèmes.

Bien que cela puisse être difficile ou indésirable au début, il doit y avoir une compréhension commune entre les gestionnaires et les développeurs que la propriété du "comment" et du "qui" sera progressivement transférée à l'équipe de développement. Le rôle de la surveillance de cette transition et de maintenir les normes et les processus dans l'équipe agile incombe au scrum master.

PRINCIPE 4 : NE PERDEZ JAMAIS DE VUE VOTRE ANALYSE DE RENTABILITÉ

Les développeurs, en particulier lorsqu'ils travaillent au sein d'équipes agiles et auto-organisées, courent le risque de s'empêtrer dans une toile de technicité autocentrée lorsqu'ils développent des outils numériques. C'est le rôle du chef de produit de rechercher constamment les nouvelles exigences et les améliorations souhaitées du produit définies par les parties prenantes, de les décomposer et de les traduire en éléments du backlog auxquels l'équipe agile peut s'attaquer. En tant que tel, le chef de produit doit disposer d'un ensemble de compétences rares lui permettant de saisir la vision stratégique, d'être sensible aux considérations commerciales dures, et d'être un communicateur empathique de la vision stratégique à un public senior et au personnel technique. Il doit adopter une approche de bon sens pour combiner les trois éléments que sont les indicateurs clés de performance (KPI), les analyses avancées et les simplifications de processus afin d'obtenir le triangle d'or des analyses d'impact.

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